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    安踏丁世忠解讀危與機 疫情讓公司提前5年迎接變革

    2020-04-23 09:26:05

    4月20日,安踏官方微信發布了安踏集團董事局主席丁世忠關于《2020年的危與機》主題演講,講述了疫情發生后安踏做了什么,應該如何面對這次嚴峻的挑戰。

    丁世忠指出,疫情中,我們要思考:企業在疫情中應該如何做?后疫情時期,我們更要思考:疫情后會有什么樣的改變?我們又該怎么做。

    以下為部分演講內容(有刪減):

    在疫情應急防控期間,公司采取了一系列的舉措,取得了一些進展,但仍有挑戰。在3月24日業績公告中可以看到,在疫情之前,公司一月份的經營不錯,但二月份因為線下門店無法營業,導致業績受到了重大影響。目前,全行業都面臨著巨大的庫存壓力,幾乎所有的品牌都在想辦法清理庫存。同時,一季度,國際品牌的促銷力度很大,對整個市場格局和國內品牌的沖擊很大。

    最近我和很多同事開會的時候,再次強調了什么是以消費者為導向。這并不是疫情出現了我們才提的思考重點,這幾年來,我們一直在強調“消費者價值”。疫情期間,我們看到“人、貨、場”都在加速發生很多新的變化。

    大家要反思一下,現在我們所做的是不是和品牌的消費者畫像相關?有沒有深刻理解消費需求和消費者行為?

    “貨”也是一樣,產品如何兼顧品質與價格、服務與速度,商品有沒有圍繞消費者做提升做改變?還有“場”,集團的全渠道戰略要回顧,我們如何通過數字化提升品牌與消費者多個觸點的互動體驗,創造更多的價值?數字化是未來必然的趨勢。

    公司在1月23日就成立了集團疫情防控指揮小組;1月25日,作為國內第一批為疫情捐款的企業,我們快速行動;疫情防控中,指揮小組布置了一系列的工作,最重要的就是要保證員工的安全,哪怕損失效益也要做到。

    這一系列舉措,讓集團分批有序地復工復產,全集團近3萬名員工無一人感染;在快速應變上,集團生產在正式復工的10天之內就恢復了80%的產能;門店和電商都一直在線,把銷售搬到了線上,在全員零售號召不到3天,我們從上到下,超6萬名由員工及經銷商合作伙伴擔任的“店小二”每天時時在線,為消費者服務;集團的物流體系提供7x24小時的服務,保持正常運轉,助力線上商品銷售。在戰疫期間,公司很多的團隊都充分體現了企業文化,不論多么艱難,我們的員工都會迎難而上。

    面對危機,主動思考,危中還是有機。在疫情中如何變革,抓住機會非常重要。

    大家一定記得,安踏集團一路走來也遇到過很大的危機,2011年那場全行業的庫存危機,我們積累了非常多的經驗。當時,我們是全行業第一家從危機中走出來的,公司的業績與股價在那之后都創了新高。我想,每一次危機,企業都有機會看到在發展中沒有被重視的問題,會抓住新的機會。

    當年在處理那場庫存危機的時候,我們幾個管理層意識到互聯網已經很發達,消費者需求多元化,如果商業模式不改變,就沒有辦法從危機中脫困。同時,我感到曾經的管理思想、管理價值在新的競爭環境下已經落后了,必須果斷變革:首先,必須要以消費者為核心,從品牌批發變革到品牌零售,推動整體運營管理模式的轉型。

    這次轉型,讓我們在之后的9年一直保持著快速的增長。

    沒有這些危機與挑戰,我們就不會發現更多的問題,也就沒辦法更好地改變。今天,我們遇到的疫情危機也是如此。

    在今年年初的總結會上,我提出了“重構思維,高質量增長”,也總結了六個字:頓悟、認知、通透。從管理的角度,思維不能被以往的經驗固化,要保持敏銳的觀察和思考。善于思考就會頓悟,頓悟就會改變認知,認知改變就會讓你清楚該做哪些事,整個人都會通透。這次疫情的啟發,對我、對大家、對安踏集團都一樣,我們要深入思考、勇于變革,做好長期應變的準備。

    我認為,疫情只是讓“該來的”提速到來,公司在這次疫情之下,實際上是提前五年迎接了變革。

    沒有這個疫情,也許有一些管理問題很多年都不會被發現和重視。我們設想一下,如果十年之后再看當下疫情給安踏集團帶來的變化,我想會非常有意思。過去市場順利的時候,我們對組織效率、成本費用等,都沒有十分深入地細致研究,但是通過這次疫情得以提前發現、提前解決,從某種意義上來說,疫情為我們帶來了更多的價值。

    我也希望大家重點關注以下工作:

    今年集團控本總數將超過10億元。以差旅費用為例,估算節省50%,大概可省近6千萬元;僅看電商的物流成本,可以節約1個億。在成本控制方面,重構思維和標準,公司在疫情中發現了效益提升的機會。

    我也在思考,在疫情期間怎么衡量企業管的好不好?我提出了“極致管理效率”的概念。每個品牌在疫情考驗之下,要思考如何做到管理的極致:從組織管理機制、生產管理機制、費用管理機制、庫存管理機制等。公司要開源,也要節流。安踏集團發展近30年,公司整體業務規模已經很大,每個員工都應該有成本意識。例如,近期看到一些市場銷售增長的機會點,大家要考慮商品通過物流、終端以及線上渠道賣出去之后,最終的利潤是多少?我們要不斷地和行業的高標準對標,哪些做得好,哪些做得不好。

    再次強調消費者價值的重構。每個品牌,要想清楚品牌的定位。我們的商品到底想賣給誰,和誰競爭?在疫情之下的競爭,這兩個話題顯得更為重要。對于消費者的研究,大家要一直思考,回答清楚。

    集團的發展戰略是“單聚焦、多品牌、全渠道”。在后疫情時代,我們要重新看這個戰略的定義。例如全渠道,要思考在全渠道環境下如何做好消費者運營。各品牌在不同渠道的生意占比,是否合理?需要匹配和加強哪些能力?要深刻檢視。

    越是困難的時候我們越要堅持長期主義。

    安踏集團的長期主義,首先是靠使命和愿景驅動,堅持不變。

    其次,核心競爭力要以消費者為核心,從做品牌的角度,安踏集團的核心競爭力就是商品能力、零售能力、品牌能力。經營管理中,我們把這三個能力是作為短期行為還是長期行為?我們要不斷地檢視;

    第三,長期主義是高質量增長和高標準對標,在高標準對標中發現存在的問題,這個企業文化要長期堅持。

    最后,堅持全球化不變。很多人最近問我亞瑪芬的情況,擔心在歐美嚴峻的疫情形勢下,我們的生意怎么辦?我說,一定要穩住,要看長遠。集團收購亞瑪芬,初心也是要進行“長期行為”。如果沒有長遠的戰略規劃、沒有長期的投入準備,任何品牌是沒有辦法做起來的。去年我們提出:亞瑪芬五年發展計劃,包括5個十億歐的計劃,我們也做好了堅持長期發展的準備,整個集團有足夠的現金流來支持。無論怎樣,全球化是安踏集團長期的愿景與使命,不會改變。

    來源:聯商網

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